Turnaround
(structuur, werkwijzen, gedrag en cultuur) binnen een divisie van
een elektriciteitsmaatschappij. |
Kern
van de aanpak: |
|
Integratie
van een participatief veranderingsproces en een participatieve ondernemingsplanning,
met veel aandacht voor ambitie en versterken van lerend vermogen. |
Rol:
|
|
Co-leiding van het veranderingsproces. |
Tijdsduur: |
|
2
jaar, 1-2 dagen per week. |
Effect:
|
|
Daadwerkelijke
verandering van de organisatie en haar (key)leden, zodat later na
vijf jaar in Nederland dit bedrijf een voorbeeldfunctie kon vertonen. |
|
Dit specifieke project is opgenomen in een internationale bundel van
theorie en cases. Waarbij met name onderzocht wordt, wat de invloed
is van verschillende landenculturen op organisatieveranderingen. Deze
beschrijving is te vinden in Hamlin
. |
Turnaround (targets, gedrag, werkwijze) binnen
een (productie)divisie van een woningbouwcorporatie. |
Kern
van de aanpak: |
|
Planmatige
aanpak om tot beheersbare implementatie te komen. Vertaling businesstargets
en ideeën van lerende organisaties naar concrete budgetten en
het opzetten van een "control" cyclus. |
Rol: |
|
Gerichte
advisering, coaching en expert. |
Tijdsduur:
|
|
3/4
jaar, 1 dag per maand. |
Effect:
|
|
De
organisatie beschikt over een verbeterplan voor zowel de ondernemingsresultaten
als het organisatieveranderingsproces. Door wisseling van het management
is de ingezette organisatieontwikkeling blijven steken. Het is nu
een organisatie waarbinnen veel aan opleiding gedaan wordt. |
Implementatie van zelfstandige productie-units in
een grote industriële organisatie. |
Kern
van de aanpak: |
|
Versterking
van de ontwikkeling van managementdenken en -handelen op het niveau
van de productie-units en ontwikkeling van een andere rol van de stafafdelingen. |
Rol: |
|
Gerichte
advisering en coaching van de managers (units, stafafdeling en topmanagement)
en hun managementteams. |
Tijdsduur:
|
|
2,5
jaar, 1-2 dagen per week. |
Effect:
|
|
In
de units groot. Er vond een daadwerkelijke verandering plaats, in
de stafafdelingen minder groot, echter wel bij sommige managers. Bij
latere reorganisatie is gebleken, dat het voor de units en managers
makkelijker was de nieuwe koers te implementeren. |
Implementatie van een nieuwe werkwijze binnen een
gemeentelijke organisatie naar aanleiding van gemeentelijke herindeling.
|
Kern
van de aanpak: |
|
Investeren
in mensen heeft prioriteit boven investeren in systemen en procedures.
Vanuit het concept van "de lerende organisatie" via concrete
acties met zo veel mogelijk participatie van alle managementniveaus,
het organisatievernieuwingsproces zich laten ontwikkelen. |
Rol:
|
|
Gerichte
advisering en coaching van het managementteam en procesbegeleiding
bij de andere teams. |
Tijdsduur: |
|
1
jaar, 1/2 dag per week. |
Effect:
|
|
Gedurende
de looptijd van het traject, was het effect van de verandering op
de (key)individuen hoog en ook op sommige belangrijke organisatiedelen.
Na personele wisselingen, is het effect voor de individuen blijvend
gebleken, voor de organisatie als geheel zijn er duidelijke veranderingen
in systemen en stijl merkbaar. |
|
Over deze, binnen gemeenteland innovatieve aanpak,
is een proefschrift van de toenmalige gemeentesecretaris bijna afgerond,
zodat deze aanpak, die met name zijn sterkte heeft in het verhogen
van de betrokkenheid bij de primaire processen, ook op andere plaatsen
in gemeentelijke organisaties kan worden toegepast. |
Implementatie van transitie-organisaties. |
|
Het betreft hier diverse organisaties uit profit
en not-for-profit sector, die midden in een groot herstructureringsproject
zaten waarbij de structuur redelijk duidelijk was, maar waar nieuwe
werkwijzen ontwikkeld moesten worden, die samen met sommige bestaande
werkwijzen, de basis moesten vormen voor het nieuwe organisatiehandelen.
|
Kern
van de aanpak: |
|
Het
opzetten van een tijdelijke organisatie die gericht is op maximale
efficiency van de lopende primaire processen en maximale ruimte om
te experimenteren met de nieuwe werkwijze .Op deze wijze kan een gebalanceerde
doorvoer van de nieuwe processen plaatsvinden. |
Rol: |
|
Gerichte
advisering en coaching van het managementteam en zijn leden. |
Tijdsduur:
|
|
1-1,5
jaar, 1/2 dag per week. |
Effect: |
|
Bij
de juiste condities is het effect voor de individuele leden van het
team vaak hoog, voor de teams in het algemeen ook, voor de implementatie
in de organisatie wordt het als een goede aanzet ervaren. |
Individuele advisering en coaching van middenmanagers.
|
|
Het betreft hier managers, die vaak van buiten het organisatieonderdeel
op basis van eigen business ambities en participatieve waarden en
normen de performance van het organisatieonderdeel in lijn willen
brengen met de grotere organisatie en tegelijkertijd de performance
sterk willen vergroten, op basis van aanwezige potenties.
|
Kern
van de aanpak: |
|
De
eigen ambitie van de manager ontwikkelen naar een helder businessbeeld
en een participatieve aanpak om dat beeld te realiseren. Samen met
leden van zijn managementteam en andere direct betrokkenen, zoals
klanten en hoofdkantoor, een gericht organisatieontwikkelingsproces
opzetten. |
Tijdsduur: |
|
1
jaar, 1/2 dag per maand. |
Effect: |
|
Veel
kennis, vaardigheid en nieuwe inzichten voor de betrokken managers
en de kring direct betrokkenen. |